Ik kwam uit de inhoud en dacht dat dat genoeg was.

Toen ik werd gevraagd als leidinggevende, voelde dat logisch.
Ik kende het werk. Ik kende de mensen. Ik wist wat er speelde.

Het voelde als erkenning.
En eerlijk: in het begin werkte het ook.
Ik kon meedenken, bijspringen, inschatten wat haalbaar was.
Mijn team voelde zich gezien. Ik voelde me van waarde. Het was een heerlijke tijd.

Maar wat ik toen nog niet zag, is dat ik systemisch op twee plekken tegelijk stond. Ik ging het wel voelen. Gek he.

Systemisch gezien

Ik had twee petten en maar één lichaam. Logisch dat je spanning gaat voelen.

In elk systeem is ordening essentieel.
Er is een plek voor uitvoeren.
En er is een plek voor leiden.

Ik had formeel de leidersplek gekregen,
maar innerlijk was ik het team nog niet (helemaal) uitgestapt.

Ik bleef loyaal aan mijn oude positie.
Aan het vak. Aan de collega’s. Aan “hoe we het altijd deden”. En dat werd gewaardeerd.

Systemisch betekent dat dat ik nog onderdeel van het deel was, terwijl ik verantwoordelijk moest zijn voor het geheel.

Dat geeft verwarring. Altijd.

Kijk maar: waar niemand echt op de leidersplek staat gaat een team zelf organiseren, trekken, duwen of afwachten.
En waar een leider blijft meewerken neemt hij verantwoordelijkheid weg bij anderen – zonder dat hij dat wil.

Loyaliteit is prachtig maar……

Mijn gedrag was geen onkunde. Nee, het was loyaliteit.

In systemisch werk noemen we dat een verstrikking:
onbewust trouw blijven aan een oude plek, ook als die niet meer passend is.

Want ik wilde het vooral goed doen, ik wilde spanning wegnemen, mijn team beschermen en vooral niemand tekortdoen.

Maar leiderschap vraagt iets anders: het vraagt spanning dragen, niet oplossen.
Grenzen stellen, niet verzachten. En uiteindelijk een plek innemen die soms eenzaam is.

Dat was voor mij het echte leerproces.
Niet de technieken maar het innerlijk verschuiven van mijn positie.

In mijn coachpraktijk zie ik dit dagelijks terug omdat ik veel leidinggevende coach die uit de inhoud komen. Een bewuste keuze van de organisatie. Mede omdat de inhoud vaak zo complex is. Dus worden leidinggevenden die gekozen omdat ze zo goed zijn in hun vak.

En dat zijn ze ook. Ze zijn betrokken. Gedreven. Betrouwbaar en ambitieus. Maar ze raken ook al snel vermoeid en zelfs uitgeput.

Als we daarop inzoomen dan blijk (systemisch) al vaak dat:

een leider verantwoordelijkheden overneemt
een team minder eigenaarschap pakt
of spanning blijft hangen, onder de oppervlakte

En dat is niet omdat iemand het verkeerd doet maar eerder omdat de ordening niet klopt. Want zolang de leidinggevende het vak blijft dragen, kan het team het niet volledig dragen.

Hoe zit dat als een leidinggevenden niet uit de inhoud komen?

Daar speelt iets anders.
Meer afstand. Meer overzicht.
Maar soms ook te weinig erkenning van wat het werk vraagt.

Systemisch raakt dan het principe van insluiting in het gedrang.
Vakmanschap wil gezien worden.
Wordt dat niet erkend, dan ontstaat weerstand.

Niet als onwil, maar als signaal:
wij doen ertoe.

Goed leiderschap kent dus altijd dit spanningsveld:
* voldoende nabijheid om te erkennen,
* voldoende afstand om richting te geven.

De kernvraag onder het hele dilemma is…..

De vraag is niet of je uit de inhoud komt.
De vraag is of je bereid bent je leidersplek werkelijk in te nemen.

Systemisch betekent dat:

je oude plek erkennen én loslaten
verantwoordelijkheid dragen voor het geheel
verdragen dat niet iedereen je begrijpt of aardig vindt

Dat is geen vaardigheidstraining.
Dat is innerlijk werk.

Ik heb dat zelf moeten leren.
Met vallen, opstaan en soms flink tegen mezelf aankijken.
En precies dát is de reden dat ik dit werk nu doe en waarom ik zoveel aandacht besteed aan het positie innemen tijdens de trajecten.